Leçons des transformateurs : comment réinitialiser la distribution industrielle et gagner

La perturbation s'accélère en diffusion. Pendant des années, les distributeurs ont été confrontés aux menaces de désintermédiation, aux attentes toujours croissantes des clients et à la pression des concurrents du commerce électronique et omnicanal. Puis vinrent une pandémie mondiale et des problèmes de chaîne d'approvisionnement sans précédent, des pénuries de main-d'œuvre et des tensions géopolitiques, ainsi que des taux d'intérêt fortement plus élevés et le spectre de la récession.

L'industrie dans son ensemble a toujours été résiliente, mais ces défis et d'autres ont vraiment mis à l'épreuve sa détermination. Certains distributeurs ont faibli face à la baisse des revenus et au rétrécissement des marges ; d'autres ont résisté aux tempêtes et ont tenu bon. Quelques-uns - environ un sur dix - ont prospéré, améliorant leur retour sur investissement de près de 30 % et augmentant leurs revenus de près de 9 % en moyenne, leurs bénéfices d'environ cinq points de pourcentage et leurs marges d'EBITDA de près de sept points de pourcentage au cours des dernières années (Figure 1).

Quel est le point commun entre ces surperformants ? Nos recherches montrent que les distributeurs gagnants ne se contentent pas de surperformer, ils se transforment. Ils utilisent les fusions et acquisitions stratégiques pour créer des économies d'échelle, acquérir des talents et accéder à de nouveaux clients et marchés. Ils se concentrent sans relâche sur le client, augmentent leurs bénéfices de manière globale, améliorent et élargissent leurs assortiments de produits et offrent davantage de services à valeur ajoutée et une meilleure expérience numérique.

Dans cet article, nous passons non seulement en revue les défis de longue date et les nouveaux défis de l'industrie de la distribution, mais nous expliquons également comment certaines entreprises ont surmonté les obstacles.

En 2019, nous avons publié un rapport sur le bouleversement à venir dans la distribution, décrivant les tendances perturbatrices de l'industrie, telles que la désintermédiation OEM, les attentes croissantes des clients et les puissants nouveaux entrants. Ce déconfinement est toujours en cours. Depuis lors, notre expérience et nos recherches actualisées nous ont aidés à identifier une combinaison d'anciennes et de nouvelles menaces à la croissance et à la rentabilité dans l'industrie de la distribution.

Bien que la distribution dans son ensemble se soit mieux comportée que d'autres industries lors de la dernière récession, le marché volatil d'aujourd'hui exerce de nouvelles pressions intenses sur la plupart des acteurs, en particulier ceux qui ont des coûts d'entreposage et de livraison élevés. Aucun soulagement n'est en vue. Les distributeurs de certains secteurs signalent désormais publiquement leurs inquiétudes quant à leurs perspectives de croissance et de marge.

Les experts ne sont pas parvenus à un consensus sur la probabilité d'une récession ni sur sa profondeur ou sa durée s'il y en a une, et personne ne peut être sûr des autres chocs économiques ou géopolitiques qui se matérialiseront à court ou moyen terme. Nous pouvons toutefois être confiants que la Réserve fédérale américaine continuera de maintenir des taux élevés pendant au moins les prochains trimestres. Cela exercera une pression sur les résultats d'exploitation de nombreuses entreprises et réduira leur effet de levier pour les fusions et acquisitions.

Quel que soit le déroulement des prochains mois, chaque distributeur doit se préparer à l'incertitude économique et rechercher des opportunités cruciales que ses concurrents pourraient manquer.

La désintermédiation continue de s'accélérer alors que de plus en plus de fabricants recherchent des moyens d'éliminer les intermédiaires. La crise du COVID-19 a stimulé les investissements des fabricants dans les capacités numériques et de vente directe aux clients, augmentant encore plus le risque de désintermédiation. Dans une enquête McKinsey de 2022 qui comprenait plus de 100 fournisseurs avec des canaux de distribution, environ 70 % ont déclaré qu'ils s'attendaient à ce que leur part des ventes directes aux clients augmente au cours des cinq prochaines années. Plus de 80 % d'entre eux ont fait état d'investissements importants dans leurs capacités de contact direct avec les clients, dans l'espoir d'atteindre directement les clients et de devenir le principal moteur de l'expérience client.

Dans une enquête McKinsey de 2018 qui comprenait plus de 100 fournisseurs, les répondants ont estimé que leur part de canal via la distribution était de près de 40 %. Dans notre enquête de 2022, la part estimée est plus proche de 30 %, et les répondants s'attendent à ce qu'elle baisse encore plus dans les années à venir (Figure 2). Bien que l'ampleur de ce changement soit incertaine, il reste révélateur que les fournisseurs s'attendent à ce que leur part de la distribution diminue plutôt qu'à augmenter. Les canaux directs au client final et les canaux exclusivement en ligne capteront probablement cette part. Notre enquête indique que les fabricants de pièces automobiles, d'emballages et d'équipements industriels sont plus susceptibles d'étendre leur portée directe aux clients finaux que les autres entreprises, mais la tendance générale est visible dans presque tous les secteurs et s'accélère à mesure que les investissements et les capacités numériques se développent.

Les clients continuent d'attendre davantage des distributeurs (tableau 3). Lorsque nous leur avons demandé en 2018 comment leurs distributeurs fournissaient le plus de valeur, les trois premiers choix étaient la gamme de produits, la disponibilité des produits et le service client. Mais en 2022, les clients ont classé les services à valeur ajoutée comme l'une de leurs trois principales attentes vis-à-vis des fournisseurs de distribution, contre un classement de huitième en 2018.1Enquêtes auprès des clients de la ligne de services McKinsey Distribution en 2018 (250 participants) et juin 2022 (117 participants), ainsi que des entretiens avec des experts.

La disponibilité, la gamme et le prix des produits restent les principales exigences des clients. Cependant, l'importance relative des véritables services et capacités à valeur ajoutée (tels que la préfabrication, les économies de coûts et la conception ou d'autres services qui répondent aux problèmes des clients) a considérablement augmenté. Cette évolution est particulièrement visible dans des sous-secteurs tels que l'électronique ; équipement industriel; et le chauffage, la ventilation et la climatisation (CVC) et la plomberie. Nos discussions avec les acteurs de l'industrie confirment ce point. Comme l'a dit un dirigeant : « Nous voulons voir l'innovation de nos partenaires de distribution, développer leurs talents d'ingénieurs existants ou leurs connaissances des produits. Notre partenaire distributeur peut-il nous aider à effectuer une maintenance préventive ou à effectuer des réparations urgentes ? Ce sont quelques-unes des choses qui compteront le plus pour nous avec le temps.

Parmi les autres changements notables dans les attentes des acheteurs, citons la possibilité d'effectuer des transactions en ligne, qui a augmenté de cinq places dans notre récente enquête, les classements commerciaux avec les relations avec les représentants commerciaux. Les clients recherchent des transactions plus faciles et pratiques de la part de leurs partenaires de distribution, en plus de services et d'offres clés en main. Nous nous attendons à ce que cette part de clients continue d'augmenter à mesure que l'expérience d'achat numérique devient plus transparente.

De nouveaux marchés attrayants, dont beaucoup entre clients et distributeurs, apparaissent en ligne dans tous les secteurs. Ils s'approprient lentement la relation client et menacent de reléguer la distribution traditionnelle à un maillon à faible marge des chaînes d'approvisionnement. Par exemple, Amazon Business, qui a augmenté ses revenus à plus de 20 milliards de dollars depuis son lancement en 2015, continue de prendre des parts à de nombreux distributeurs de longue date. La société sert désormais plus de cinq millions de clients et continue d'étendre ses offres de produits dans tous les sous-secteurs, notamment l'informatique, les pièces automobiles, la construction et les fournitures médicales. Cette expansion semble devoir se poursuivre : près de 80 % des fournisseurs que nous avons interrogés ont déclaré qu'ils étaient prêts à vendre via Amazon Business.

Parmi les autres perturbateurs, citons les détaillants à grande surface tels que Home Depot, qui crée une expérience de mise sur le marché omnicanal distinctive avec son demi-million d '«associés au sang orange», des milliers de magasins de détail et des millions d'utilisateurs d'applications. Alors que les détaillants se tournent vers la distribution, d'autres solutions numériques et agrégateurs émergents, tels que Vetcove et Hyphen, aident les clients à comparer les offres et les prix des distributeurs. Les innovateurs attirent de l'argent - environ 2,5 milliards de dollars en capital-risque ont été investis dans le secteur industriel B2B en 2021, en hausse de 80 % par an au cours des dernières années.

En bref, les « douves » de l'expertise technique et des relations commerciales qui protégeaient autrefois les distributeurs des attaquants numériques se tarissent. Les distributeurs avant-gardistes révisent leurs plans stratégiques et réalisent des investissements ciblés dans la technologie pour acquérir de nouvelles capacités et offrir aux clients de nouvelles offres et expériences.

Malgré les vents contraires, les transformateurs de l'industrie ont rencontré le moment. Ils répondent à ces fortes tendances et incertitudes par des offres clients plus larges, une gestion des marges plus disciplinée et l'accélération de nouvelles acquisitions et partenariats. Et ils utilisent la technologie pour optimiser leurs opérations et l'expérience client.

Certains secteurs s'en sortent mieux que d'autres (tableau 4). Les produits de construction, le CVC et la plomberie, par exemple, ont bénéficié d'une dynamique positive sur le marché immobilier au cours des dernières années. Mais toutes les entreprises de ces secteurs ne se sont pas transformées : les gagnantes ont profité des vents favorables du marché grâce à une planification minutieuse, une exécution rigoureuse et des fusions et acquisitions stratégiques. Voici comment les transformateurs devancent la concurrence.

Les transformateurs utilisent magistralement les fusions et acquisitions pour gagner des parts de marché et des capacités et pénétrer de nouveaux marchés attractifs. L'accord moyen de distribution est presque deux fois plus important aujourd'hui qu'il y a cinq ans.2Pour en savoir plus sur ce sujet, voir "Programmatic M&A: Winning in the new normal", McKinsey, 21 mars 2022. Programmatic M&A - une cadence régulière d'accords locaux, tactiques et stratégiques - tend à créer plus de valeur au fil du temps. Les recherches montrent que les entreprises utilisant les fusions et acquisitions comme moteur de croissance principal croissent plus rapidement et génèrent plus de TSR.3Paul Daume, Tobias Lundberg, Anika Montag et Jeff Rudnicki, "The revers of large M&A deals", McKinsey, 25 mars 2022. Les transformateurs du secteur de la distribution ont réalisé deux fois plus de transactions de fusions et acquisitions que l'ensemble.

Builders FirstSource, par exemple, a transformé ses performances au cours des cinq dernières années, offrant plus de quatre fois le retour sur investissement de ses homologues moyens. Ses fusions et acquisitions stratégiques (y compris une fusion avec BMC Stock Holdings), son accent particulier sur l'amélioration des marges et sa croissance organique à la pointe de l'industrie ont contribué à positionner l'entreprise en tant que transformateur dans le secteur des produits de construction. Watsco, un "quasi-transformateur" sur le point de surperformer, a conclu six accords stratégiques au cours des cinq dernières années, acquérant de petits distributeurs privés et leurs revenus avec une forte décote par rapport aux valorisations en vigueur. Ces mouvements ont aidé l'entreprise à mettre en œuvre une solide stratégie de création de valeur. Son ratio valeur/revenu structurellement attractif l'a aidée à conclure des accords stratégiques et à augmenter son retour sur investissement de 12 points de pourcentage depuis 2017.

Les transformateurs et les plus performants en général comprennent que l'échelle comptera toujours dans la distribution, ils développent donc systématiquement leurs capacités de fusions et acquisitions programmatiques au fil du temps.

La profondeur, l'étendue et la disponibilité des produits continueront d'être des différenciateurs et des principaux facteurs d'achat pour la plupart des clients. Les transformateurs offrent en moyenne 20 % de catégories de produits en plus et des assortiments de SKU plus larges que leurs concurrents habituels, et de nombreux transformateurs accèdent à de nouveaux segments et offres de produits au fil du temps. Non seulement les meilleurs élargissent leur assortiment, mais ils l'améliorent également pour répondre aux exigences des clients et l'optimiser pour une croissance rentable.

Le fournisseur de plomberie Ferguson Enterprises, par exemple, a fait de l'élargissement de son assortiment et de ses offres de services un impératif stratégique. Au cours des cinq dernières années, la société a élargi son offre d'environ un million à plus de 3,5 millions de produits. Elle a également investi de manière significative dans son activité de marque maison, qui est passée de 6,6 % des ventes totales en 2018 à plus de 8,6 % en 2021. Y compris le lancement récent de Durastar (la gamme de produits HVAC de la société), Ferguson a utilisé sa gamme croissante d'assortiments et son portefeuille de produits stratégiques pour augmenter son retour sur investissement de 30 % depuis 2018 et pour atteindre une marge d'EBITDA à deux chiffres de 10,7 % en 2022.

Pour répondre aux besoins de plus en plus variés des clients, les transformateurs comprennent également qu'ils doivent investir dans de nouveaux services complémentaires, notamment des solutions de chaîne d'approvisionnement, ainsi que des services d'installation, de maintenance, de planification et de test. Les transformateurs offrent généralement plus de services à valeur ajoutée que le groupe de pairs plus large. Cela stimule la croissance rentable en augmentant les marges des transformateurs et en les rendant « plus collantes » pour les clients.

UFP Industries, qui dessert l'industrie de la maison préfabriquée, a trouvé le chemin vers des marges plus élevées en offrant à ses clients plus que des produits : au cours des dernières années, elle a investi dans le développement d'une large offre de services pour la construction, la conception, la gestion de projet, l'installation et la charpente. Les principaux avantages concurrentiels d'UFP incluent désormais les capacités d'ingénierie et de conception, ainsi que la capacité de fournir des packages clés en main pour ses produits. La croissance des revenus a dépassé les 30 % par an au cours des cinq dernières années. Le ROIC a augmenté de 270 % et les marges d'EBITDA de 3,8 points de pourcentage depuis 2018.

Près d'un tiers des clients que nous avons interrogés en 2022 ont déclaré préférer les plateformes d'achat exclusivement numériques et pensent que cette tendance continuera de croître au cours des cinq prochaines années. Une proportion similaire de fournisseurs affirment que les distributeurs peuvent devenir de meilleurs partenaires de distribution en améliorant leurs capacités numériques. Les transformateurs comprennent cet impératif. Beaucoup ont passé ces dernières années à créer des expériences client omnicanales plus attrayantes. Parfois, ils se sont même perturbés. Ces entreprises utilisent l'innovation numérique pour devenir plus efficaces dans d'autres domaines d'activité, notamment la chaîne d'approvisionnement et les opérations. Par exemple, le fournisseur industriel et de maintenance, de réparation et d'exploitation (MRO) Global Industrial, qui est récemment devenu un transformateur, a réalisé une augmentation de 60 % de son retour sur investissement au cours des cinq dernières années. Global a adopté une approche numérique, utilisant sa proposition de valeur fondamentale de relations de vente et de connaissance des produits pour redéfinir l'expérience d'achat, de service et de livraison des clients de bout en bout par le biais de moyens numériques.

Global Industrial s'appuie sur une stratégie de commerce personnalisé centrée sur le client. Il a compris que pour concurrencer Amazon et d'autres perturbateurs rapides chargés d'argent et de talents, il devait avoir une meilleure position dans le secteur MRO fragmenté. Les données qu'elle capture via sa plateforme numérique donnent un aperçu des préférences et des exigences des clients, ce qui aide Global à les fidéliser. La plupart des transactions de Global passent désormais par des commandes électroniques, ce qui a contribué à augmenter les marges d'EBITDA de l'entreprise de 2,5 points de pourcentage.

Les transformateurs bénéficient d'une croissance de la marge EBITDA 2,6 fois supérieure à la moyenne du secteur et plus de huit fois supérieure à celle des retardataires. Les plafonds de performance baissent et l'écart entre les transformateurs et les autres s'est fortement creusé depuis 2019 : la marge d'EBITDA moyenne des transformateurs a plus que triplé, passant de 3,1 à 9,6 %, tandis que l'ensemble de l'industrie est passé à 8,9 %, contre 6,4, sur la même période. Les transformateurs ont également amélioré leur efficacité SG&A (SG&A en tant que revenu partagé) de 1,4 point de pourcentage et augmenté leurs marges brutes de 5 points de pourcentage, soit 60 % au-dessus de la moyenne du secteur.

Le transformateur de produits de construction BlueLinx, par exemple, a réalisé des bénéfices bruts, un EBITDA ajusté et un bénéfice par action sans précédent en 2021. Il a augmenté ses marges brutes de 280 points de base, à 18,2 %, principalement en déplaçant la gamme de produits vers des catégories à marge plus élevée et des services à valeur ajoutée. L'entreprise a profité des vents favorables dans les matières premières du bois, mais elle a fait de la croissance rentable le premier objectif de sa stratégie, soulignant son engagement envers une culture axée sur la performance, y compris une équipe de direction à action rapide. BlueLinx a réduit ses SG&A en tant que part des revenus de 25 %, l'une des plus grandes améliorations d'efficacité SG&A parmi tous ses homologues du secteur (y compris les autres transformateurs) au cours des trois dernières années.

Les transformateurs comprennent que l'échelle seule ne suffit pas : la croissance rentable est la véritable mesure de la performance. Les meilleurs paris à long terme sont les investissements dans les capacités commerciales et opérationnelles qui associent la croissance à une surperformance distinctive des marges.

Dans toute entreprise de transformation, l'amélioration significative des performances est difficile et nécessite un engagement sans relâche en faveur du changement. Presque toutes les organisations espèrent se transformer, et certaines sont prêtes à le faire, mais seule une poignée réussit. En étudiant et en soutenant de nombreuses entreprises qui ont réussi à concrétiser la promesse de transformation, nous avons identifié cinq pratiques qui contribuent à améliorer les chances de réussite :

Les temps difficiles continueront de mettre à l'épreuve le courage même des entreprises les plus solides du secteur : une économie incertaine, associée à des tendances perturbatrices spécifiques au secteur, signifie que le statu quo n'est pas susceptible de maintenir le statu quo, et encore moins de fournir des performances transformationnelles. Heureusement, quelques entreprises ont montré qu'une croissance rentable est possible même dans un marché exceptionnellement imprévisible. répondre aux exigences des clients en matière de services, d'assortiments et d'opérations numériques ; et en gérant soigneusement leurs marges. Quelles entreprises deviendront les transformateurs de l'industrie au cours des cinq prochaines années ? Seul le temps nous le dira.

Alex AbdelnouretBrandon Herifordsont associés au bureau d'Atlanta de McKinsey,Brooke Danielsest associé au bureau de New York,Rob McCarthyest un expert senior du savoir au bureau de Boston, etKévin Sachsest un associé principal du bureau de Denver.

Les auteurs tiennent à remercier Dian Anggraini, Eric Bykowsky, Sameer Shah et Artem Sviridov pour leurs contributions à cet article.