Fortune India : actualités économiques, stratégie, finances et perspectives d'entreprise

PEU APRÈS LA Le premier verrouillage a été annoncé en mars 2020, le président de Tata Sons, N. Chandrasekaran, a fait appel au patriarche du groupe et président de Tata Trusts Ratan Tata. "Chandra, nous devons faire quelque chose, cela va être un gros problème", a déclaré Tata. Même avant que Tata Trusts et les sociétés du groupe Tata ne se réunissent pour mettre en commun les ressources, Ratan Tata avait déjà activé les fiducies pour allouer 500 crores ₹ aux opérations de secours. Chandrasekaran a exhorté les sociétés du groupe à contribuer 1 000 crore ₹ supplémentaires, constituant un corpus total de plus de 1 500 crore ₹ pour l'aide de Covid. Il s'est ensuite assis avec les PDG du groupe pour dresser une liste de choses à faire pour les employés et le public.

"Ce n'est pas l'argent, mais l'esprit des gens", dit Chandrasekaran. "Personne ne s'est rendu compte que cela allait être une pandémie mondiale. L'économie mondiale s'est arrêtée en deux semaines. C'était difficile à imaginer. Les routes étaient vides partout dans le monde. Aucun vol n'a décollé. Personne ne sortait de chez lui. Les hôpitaux étaient pleins."

Outre ses engagements sociaux, le groupe, qui compte plus de 900 000 employés dans plus de 30 sociétés opérationnelles sur six continents, a eu la lourde tâche de connecter numériquement ses employés pour relancer l'activité. De plus, le capital a dû être conservé pour couvrir les coûts fixes pendant le verrouillage. Trouver des marchés pour les produits était une autre tâche.

Chandrasekaran, qui est un marathonien et un randonneur passionné, savait que la meilleure vue vient après la montée la plus difficile. "Je dois dire que c'est presque une ou plusieurs décennies d'expérience, le tout emballé en quelques années", plaisante-t-il. Même si Covid a été l'un des tests les plus durs de son leadership, les vraies compétences de Chandrasekaran ont été testées dans des entreprises où il a trouvé des opportunités au milieu des défis.

Le groupe a augmenté ses revenus à 128 milliards de dollars au cours de l'exercice 22 contre 106 milliards de dollars au cours de l'exercice 20, malgré les troubles de la pandémie et les problèmes géopolitiques, y compris la guerre russo-ukrainienne. Les 29 sociétés Tata cotées en bourse avaient une capitalisation boursière combinée de 311 milliards de dollars au 31 mars 2022. Tata Sons, la société holding du groupe, a enregistré une augmentation de 164 % de son bénéfice net à 17 171 crores ₹ au cours de l'exercice 22, grâce au rachat d'actions et aux énormes dividendes reçus de TCS.

Chandrasekaran affirme que la période pandémique a accéléré quatre tendances clés : l'adoption numérique, la chaîne d'approvisionnement résiliente, la durabilité et la santé et le bien-être. Le groupe Tata a été l'un des premiers à créer un espace de travail numérique collaboratif. La société phare TCS, dont Chandrasekaran était PDG avant de prendre la présidence de Tata Sons, avait déjà déployé les ressources nécessaires pour créer des espaces de travail sécurisés sans frontières (SBWS), qui sont finalement devenus l'écosystème numérique pour le travail à domicile (WFH).

Le manque de chaînes d'approvisionnement résilientes a été un autre problème auquel le groupe a été confronté pendant la pandémie. Une chaîne d'approvisionnement de qualité est l'épine dorsale de toute économie. "L'Inde a le marché ainsi que l'échelle pour devenir la plaque tournante de la chaîne d'approvisionnement pour le monde", a déclaré Chandrasekaran. TCS et Tata Communications proposent déjà des solutions de chaîne d'approvisionnement, y compris les processus, la technologie et le réseau. Le groupe devrait intégrer davantage ses chaînes d'approvisionnement pour maximiser son efficacité.

Alors que la durabilité est devenue un sujet de discussion pendant le confinement, le groupe a doublé son engagement, poussant les entreprises à proposer un plan. "Dans le sud de Bombay, vous pouviez entendre le chant des oiseaux le matin. Les habitants de Jalandhar se sont réveillés avec une vue sur la chaîne himalayenne à 160 km. Vous pouviez voir des levers et des couchers de soleil clairs. Cela a déclenché la prise de conscience pour la durabilité et cela s'accélérera", explique Chandrasekaran. Selon lui, se concentrer sur la santé, le bien-être et la sécurité est une tendance clé. "La plupart des solutions d'entreprise auront du bien-être et cela sera profondément intégré dans tout ce que vous faites."

La métamorphose

Depuis que Chandrasekaran a pris ses fonctions de président en février 2017, le groupe s'est concentré sur les 3S - simplification, synergie et échelle. Les sociétés du groupe ont simplifié leurs structures commerciales et élargi la portée et l'échelle en modernisant les activités traditionnelles et en en ajoutant de nouvelles. Des entreprises similaires telles que la consommation et la vente au détail, les services financiers, l'aviation et la défense ont été regroupées sous 10 secteurs verticaux pour obtenir des avantages liés à la synergie.

Pour résoudre le problème des actifs, produits ou services hérités qui brûlent un trou dans le bilan du groupe, Chandrasekaran a élaboré un plan. Selon elle, Tata Motors a arrêté la production de voitures Nano, tandis que Tata Tele a quitté le secteur des télécommunications grand public. Tata Sons a payé 5 850 crores ₹ au japonais NTT Docomo pour racheter la participation de ce dernier dans Tata Tele, et 38 000 crores ₹ pour le paiement de la dette et les passifs du spectre.

Récemment, Tata Steel a séparé son activité néerlandaise rentable de l'unité britannique déficitaire. La société est actuellement en pourparlers avec le gouvernement britannique pour obtenir un soutien afin de convertir ses unités, y compris l'installation vieillissante de Port Talbot, en technologies durables. Il cherche à convertir Port Talbot en un four à arc électrique à base de ferraille, car le pays dispose d'une grande quantité de ferraille et a déjà poursuivi plusieurs initiatives pour réduire les risques de l'entreprise, en particulier dans la chaîne d'approvisionnement et d'approvisionnement. Tata Steel investit également dans la technologie et la numérisation pour stimuler la productivité et améliorer la résilience.

Une autre unité déficitaire était Coastal Gujarat Power Ltd. (CGPL), une société de production d'électricité appartenant à Tata Power. Les prêteurs sont susceptibles de prendre une décote sur leurs prêts de 8 000 crore ₹ à CGPL afin de raviver les pertes continues subies par l'usine depuis sa création. L'unité fonctionne actuellement à 60% de sa capacité après que le Gujarat et le Maharashtra ont convenu de s'approvisionner en électricité à un prix plus élevé.

En plus de résoudre des problèmes de longue date, Chandrasekaran a mis en commun ses ressources pour identifier les opportunités commerciales. Le lancement des versions Nexon et Tigor EV a donné à l'entreprise une longueur d'avance significative dans le secteur des véhicules électriques. En octobre de l'année dernière, un groupe d'investisseurs dirigé par TPG Rise Climate a accepté d'investir 7 500 crore ₹ dans la filiale EV de Tata Motors pour une participation de 11 à 15 %. L'accord valorisait l'activité EV de Tata à 9,1 milliards de dollars.

L'un des projets clés de Chandrasekaran, Tata Neu, la Super App lancée en avril, élargit ses offres en ajoutant Titan, Tata Motors et Air India à la plateforme. Son programme de récompenses NeuPass a déjà attiré environ 27 millions de clients. Tata Digital, propriétaire de Tata Neu, compte 83 millions de clients.

En mettant l'accent sur la durabilité et l'énergie verte, les énergies renouvelables sont une autre activité d'avenir. Tata Power Renewables cherche à augmenter ses actifs à 20 GW par rapport aux 5 GW actuels, en plus d'être le leader du marché des espaces de recharge sur les toits et les véhicules électriques. En avril, les investisseurs en capital-investissement BlackRock et Mubadala ont accepté d'injecter 4 000 crore ₹ dans Tata Power Renewables pour une participation de 10,53%, valorisant la société à 34 000 crore ₹.

Dans un autre accord, en juin, Tata Motors et le fabricant de puces japonais Renesas Electronics Corp. ont formé une alliance stratégique pour concevoir, développer et fabriquer des solutions de semi-conducteurs pour contrer la pénurie mondiale qui a durement touché les industries automobile et électronique. Renesas collaborera également avec une autre société de Tata, Tejas Networks, pour mettre en œuvre des solutions de réseau sans fil de nouvelle génération pour les unités radio - utilisées dans les réseaux de télécommunications - de la 4G/5G au réseau d'accès radio ouvert (O-RAN). Le groupe cherche également à établir une coentreprise de fabrication d'électronique, qui assemblera des iPhones en Inde. Tata Group a déjà lancé une nouvelle société pour le secteur de l'électronique, Tata Electronics.

Relancer la finance

Lorsque vous n'avez pas de dettes, votre argent peut faire tout ce que vous voulez. Chandrasekaran a été clair sur sa stratégie financière – tirer le capital de la dette, ce qui peut créer un flux de trésorerie suffisant. Les banques étaient prêtes à prêter aux entreprises de Tata lorsque le monde était sous le choc de la pandémie, mais Chandrasekaran était contre l'idée d'ajouter des passifs financiers lorsqu'il n'y avait aucune visibilité sur la normalité des affaires.

"Quand tout le monde levait des capitaux, nous avons adopté une vision à contre-courant. Nous avons eu une réunion virtuelle de tous les PDG et nous avons dit que nous allions gérer avec les flux de trésorerie. Nous n'avons augmenté la dette d'aucune des entreprises. Nous avions une solide discipline financière", dit-il.

Cela a donné des résultats rapides. Tata Steel a réduit sa dette nette de 50 000 crores ₹ à 54 504 crores ₹ au cours des 24 mois précédant le premier trimestre de l'exercice 23. Le sidérurgiste a mis en pause l'expansion du greenfield à Kalinganagar, Odisha, et a utilisé les flux de trésorerie pour rembourser la dette. Les prix élevés de l'acier au cours des deux dernières années ont également aidé l'entreprise, qui prévoit de dépenser 12 000 crores ₹ en dépenses d'investissement au cours de l'exercice 23. Sur le montant total, 8 500 crores ₹ seront dépensés en Inde. L'activité indienne a représenté 62 % des livraisons d'acier de l'EX22 à 18,27 millions de tonnes.

De même, Chandrasekaran souhaite libérer la dette de l'activité automobile de Tata Motors d'ici mars 2024. La société, qui avait une dette nette de 60 700 crores ₹ au 30 juin 2022, a enregistré une perte nette de 11 441 crores ₹ au cours de l'exercice 22, principalement en raison des faibles ventes de Jaguar Land Rover (JLR). Bien que les analystes considèrent l'absence de dette comme un objectif très ambitieux compte tenu de la concurrence croissante dans le secteur des véhicules électriques, en particulier pour JLR, Chandrasekaran affirme que l'entreprise s'est engagée à rétablir sa rentabilité à mesure qu'elle renoue avec une croissance compétitive et que l'inflation se stabilise. La major automobile met l'accent sur l'électrique jusque dans ses véhicules utilitaires pour augmenter sa part de marché. Il a récemment dévoilé son premier petit véhicule utilitaire, Tata Ace EV, et prévoit d'en sortir d'autres bientôt.

Autre société du groupe, le plan de désendettement de Tata Power a cependant pris du retard. Lors de son assemblée générale annuelle en juillet 2020, la société avait annoncé un plan visant à réduire la dette brute à 25000 crore ₹ d'ici mars 2021 grâce à la vente d'actifs non essentiels, à l'injection de capitaux de Tata Sons et à la vente de participations aux investisseurs. Avant que BlackRock-Mubadala ne libère la première tranche de 2 000 crore ₹ en août 2022, Tata Power avait une dette nette de 42 343 crore ₹.

Suite à la stratégie de simplification proposée par Chandrasekaran, Indian Hotels Company Ltd., propriétaire des marques hôtelières Taj, Vivanta et Ginger, monétise les actifs non essentiels et libère la valeur des actifs inutilisés dans le cadre du plan triennal Avhaan 2025. Le plan comprend la vente d'hôtels dans les villes et les petites villes et la conclusion de contrats de gestion avec des acheteurs.

Chandrasekaran apporte également une approche centrée sur le client aux sociétés du groupe. Afin d'étendre les activités du groupe en contact avec la clientèle, Chandrasekaran a fusionné l'activité sel et légumineuses de Tata Chemicals avec l'activité thé et café de Tata Global Beverages pour créer Tata Consumer Products Ltd. (TCPL) au cours de l'exercice 2020. En 2021, TCPL a élargi son portefeuille en acquérant Tata SmartFoodz Ltd. de Tata Industries et Kottaram Agro Foods (le propriétaire de la marque Soulfull). Il envisage maintenant d'entrer dans le segment des soins à domicile et des soins personnels.

Tata Group a prévu un investissement de 90 milliards de dollars au cours des 5 prochaines années pour développer les entreprises existantes et en créer de nouvelles. Dans le cadre de ce plan, le groupe entreprendra davantage d'acquisitions et d'expansions nouvelles, en plus d'accroître son empreinte dans les entreprises de la nouvelle ère.

Suivez-nous sur Facebook, Twitter, YouTube et Instagram pour ne jamais manquer une mise à jour de Fortune India. Pour acheter une copie, visitez Amazon.

Votre adresse email ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont marqués *

L'économie de l'unité, l'échelle, la rentabilité et d'autres principes classiques de la conduite des affaires occupent une place centrale pour les dirigeants de GenNext d'India Inc.

Dans la huitième édition de la liste des 40 moins de 40 ans de Fortune India, les lauréats devaient avoir moins de 40 ans au 31 mars 2023.

Alors que la récession américaine menace, les entreprises indiennes de services informatiques se préparent à un atterrissage brutal.

L'économie crée des millions d'emplois dans des secteurs de nouvelle génération comme l'énergie solaire, les véhicules électriques, les semi-conducteurs et la défense, mais les entreprises doivent d'abord perfectionner leurs employés.

Pourquoi les banques centrales telles que RBI doivent examiner les prix élevés pratiqués par les entreprises dominantes au lieu de se concentrer uniquement sur les taux de pension plus élevés.

L'écosystème des start-up indiennes est désormais le troisième au monde, grâce à l'essor des technologies numériques et à la croissance du nombre de jeunes entrepreneurs.