Le coronavirus met l'accent sur la gestion des ressources des services publics

Chaque année, le gouvernement fédéral américain donne aux États et aux hôpitaux environ 1 milliard de dollars pour la préparation aux catastrophes. C'est plus que le budget total de la santé de nombreux pays du tiers monde.

Les experts de la santé disent que si le coronavirus, connu sous le nom de COVID-19, une maladie respiratoire originaire de Chine, se propage largement aux États-Unis, l'un des plus grands défis sera de doter les hôpitaux en personnel.

Sans vaccin, de nombreux médecins et infirmières en première ligne pour soigner les patients seront infectés. Même les travailleurs de la santé qui ne sont pas infectés peuvent avoir des membres de leur famille qui le sont, ils finiront donc par manquer des quarts de travail pour rester à la maison et s'occuper de parents malades.

La dotation en personnel ne sera pas moins difficile pour les services publics si le COVID-19 circule largement. Cependant, de nombreux services publics ont de l'expérience sur laquelle s'appuyer. En 2009, la pandémie de grippe porcine, causée par le virus H1N1, a touché environ 16 % de la population mondiale. Par définition, une pandémie cause un nombre important de décès, implique une transmission de personne à personne et se produit dans le monde entier. Les services publics ont toujours fait un excellent travail de préparation à tous les types d'événements et, bien que des plans de pandémie existent depuis un certain temps, le COVID-19 est un moteur pour revoir les plans, communiquer en interne et réagir en conséquence.

Certaines des préparations de gestion des ressources d'il y a 11 ans comprenaient l'élaboration de plans pour que les employés non essentiels travaillent à domicile si possible. Pour le personnel essentiel comme les équipes de ligne et la répartition, c'est une autre histoire. Les organisations de répartition ont envisagé de boucler les opérations, de séquestrer le personnel essentiel et de fournir un espace pour travailler, manger et dormir pendant des jours, voire une semaine à la fois. Avant de commencer un quart de travail, chaque employé passait par une quarantaine et des tests pour s'assurer qu'il n'était pas infecté. Si un travailleur était testé négatif, les responsables permettraient à la personne d'entrer dans la zone de travail. Ce processus s'est répété jusqu'à ce que la pandémie soit passée. Si le COVID-19 devait provoquer des infections généralisées, la main-d'œuvre normale sur laquelle de nombreux services publics comptent pourrait ne pas vouloir ou ne pas pouvoir venir travailler.

Pour planifier cela et combler les lacunes, les services publics pourraient commencer à vérifier les rôles et les responsabilités de chacun, y compris les rôles en cas de tempête. En mettant à jour les dossiers, les responsables des services publics trouveront plus facile et efficace de savoir qui faire venir si une personne ayant la responsabilité principale tombe malade.

Pour les organisations dotées de plates-formes de gestion d'équipage automatisées, les commandants d'incidents pourraient utiliser leur technologie pour examiner les rôles des employés et mettre en place des scénarios de dotation en fonction des ressources disponibles pour travailler. Ces plates-formes de gestion d'équipage sont généralement actualisées instantanément avec les qualifications et le statut des employés, ce qui pourrait aider dans un scénario COVID-19.

La technologie peut aider les responsables des services publics à évaluer la disponibilité des ressources et à voir à quel moment ils pourraient avoir besoin d'une assistance externe. Cela dit, un virus qui se propage largement pourrait entraîner la perte d'un grand nombre de ses sous-traitants par un service public parce qu'ils tombent malades, ne peuvent pas entrer dans une zone mise en quarantaine ou rester à la maison pour s'occuper de parents malades. Cela pourrait également avoir un impact sur les ressources externes d'autres services publics. Cela obligerait les services publics à compter principalement, ou uniquement, sur des équipes locales. Pour les services publics qui construisent et gèrent manuellement les équipes et les ressources, cette planification est toujours possible, mais il est probable que l'analyse de ces données nécessiterait des jours, voire des semaines, au lieu d'heures, voire de minutes.

L'objectif, en partie, est de nous demander, en tant qu'industrie, comment faire de notre mieux pour maintenir ou rétablir le service lors d'une épidémie plus large. Par exemple, lors des préparatifs du H1N1, les services publics ont réfléchi à la façon dont les équipes de ligne pourraient avoir à interagir avec les consommateurs. Si, par exemple, une équipe installait un transformateur sur socle, certains services publics ont décidé d'informer à l'avance les clients que leurs équipes ne pourraient pas parler avec les clients sur le terrain afin d'éviter le risque d'exposition. Les responsables ont demandé aux contremaîtres d'équipe d'ajouter une barrière supplémentaire au périmètre de leur zone de travail, en gardant le public et les autres à une distance de sécurité pour éviter la transmission du virus.

En plus de gérer les personnes et les équipes pendant une pandémie, le Department of Homeland Security suggère que les services publics envisagent des scénarios impliquant des équipements, du matériel et des réglementations gouvernementales. Par exemple, de nombreux services publics stockent plusieurs mois de matériaux en prévision de la saison des tempêtes. Si, toutefois, une épidémie de COVID-19 perturbe la chaîne d'approvisionnement, comment les services publics obtiendront-ils ce dont ils ont besoin pour leurs employés ? Selon le DHS, "le recours à une livraison" juste à temps "pourrait fermer votre chaîne d'approvisionnement, ... envisagez de stocker des carburants (c'est-à-dire du charbon, du gaz et du pétrole), des pièces de rechange et des équipements de protection individuelle (par exemple, masques, gants, désinfectant pour les mains) sur place ou faites des plans d'urgence. "

Étant donné que les services publics stockent déjà généralement du matériel, la plus grande question dans la planification d'une pandémie est de savoir comment le matériel stocké dans, par exemple, un entrepôt central est distribué aux centres de service en cas de besoin. Si le COVID-19 était répandu, les services publics pourraient ne pas avoir suffisamment de travailleurs pour transporter les fournitures vers une cour de service. Ou une quarantaine peut empêcher un service public de livrer du matériel dans une zone affectée. Si un nombre important de travailleurs tombaient malades du COVID-19, les services publics pourraient voir les régulateurs faire des exceptions aux indices de fiabilité en raison d'un nombre limité d'équipes locales et contractuelles sur le terrain pour maintenir le service. Si un service public, en particulier, est durement touché par les absences, les gestionnaires peuvent vouloir demander une telle exception.

Lors de la planification du virus H1N1, les recommandations de l'industrie des services publics comprenaient également la sélection d'un sous-ensemble de l'équipe de direction d'un service public pour diriger la planification et la réponse. Cette équipe devait superviser des groupes de travail qui, à leur tour, devaient :

De nombreux services publics ont déjà ces processus dans le cadre de la planification standard des interventions d'urgence. Mais une pandémie présente des défis contrairement à une tempête majeure ou à une cyberattaque, car la main-d'œuvre d'un service public est directement dans le collimateur du virus. Début février, les Centers for Disease Control and Prevention (CDC) des États-Unis ont informé le public que les gens devaient se préparer au COVID-19 car le virus était susceptible de s'implanter en Amérique. En s'appuyant sur les plans passés et en faisant des éventualités pour de nouveaux scénarios, les gestionnaires des services publics peuvent maintenir le service électrique essentiel dont les travailleurs de la santé ont besoin pour empêcher le COVID-19 de prendre pied.

Auteur: Jim Nowak a pris sa retraite en tant que responsable de la planification de la restauration d'urgence pour AEP en 2014. Il a couronné sa carrière de 37 ans chez AEP en dirigeant les plans de restauration d'urgence de la distribution du service public pour les sept unités d'exploitation de l'entreprise, couvrant 11 États. Il a été l'un des premiers coprésidents du comité d'assistance mutuelle et de l'équipe nationale de ressources d'assistance mutuelle de l'Edison Electric Institute (EEI) et membre des sous-comités de gouvernance et d'exercice de l'événement de réponse nationale (NRE) de l'EEI. Il est actuellement directeur principal des opérations, des produits et des services pour ARCOS LLC.

Publié à l'origine sur power-grid.com